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《论企业的营销战略》跪求论文一篇急!
发布日期:2019-11-08 06:07   来源:未知   阅读:

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  [摘 要] 中小企业具有规模小、环境适应性强的营销特点。在目前环境下,中小企业应树立市场导向、灵活应变、认准目标市场、富有个性的营销理念,采取市场细分、目标市场选择与市场定位和市场营销组合的策略;要解放思想,克服短期行为,在激烈的国际竞争中争得一席之地。本文从市场营销战略的理念出发,分析了中小企业的市场营销战略的发展态势和中小企业的市场营销战略模式,并给出了中小企业的市场营销战略具体选择。

  中小企业要顺应消费者的变化,以消费者需求为中心,不仅做到“我跟着市场走”,更要做到“市场跟我走”。企业产品的设计、价格、分销与促销活动都应以消费需求为出发点,并采取正确的营销方式满足消费者的需求。

  中小企业应利用规模小、环境适应性强及应变能力强的优势,积极发现市场机会,抓住时机进行产品结构调整和资金转移,做到“人无我有、人有我优、人优我新、人新我转”,只有如此,才能适应市场的变化,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

  消费需求的多样性使任何企业都不能满足消费者的所有需求,同样,企业资源的有限性使任何企业都没有能力满足消费者的所有需求。对资本实力、生产能力较弱的中小企业来说,既不可能去占有一个大市场,也不能分散力量于多个细分市场,而只能在分析市场环境和自身条件的前提下,把有限的资源投入认准的目标市场。

  中小企业规模小、实力有限决定了中小企业不宜采用大众化的营销方式同大企业直接竞争。中小企业应遵循财富增值 规律 ,采用专利经营、优质服务、薄利多销等富于个性的营销方式,以特色经营、优势营销去占领市场。

  中小企业所需的资金和技术条件较低,投入少、见效快,可选择的经营项目较多,因此进入市场比较容易,经营手段灵活多样,适应性强。同时,中小企业可根据市场变化较快地调整产业产品结构、改变生产方向,迅速转产转行,从而较快地适应市场的需求。所有这些,充分体现了中小企业反应快,应变能力强的特点。这些对中小企业捕捉市场机会、调整产品结构或业务范围是一个有利条件。但这也往往使得一些中小企业由于没有—个明确的战略定位,盲目跟着市场走,市场上热销什么,就上马什么,哪怕是虎口夺食也在所不惜。这些企业很难取得竞争优势和自己的专业特色。相当多的中小企业由于缺少稳定的业务发展方向,忽视对市场的深入研究,只是抓住市场的表面或短期变化即匆匆作出决策,并常常因短视而使得企业陷入困境。

  管理结构简单、层次少,经营者与客户直接接触,熟悉并了解市场、企业大多是根据市场需求提供产品或服务,具有自发的市场导向。这对中小企业的生存和发展起到了关键性的作用。或许正是由于“了解”市场,使得许多中小企业忽视对市场需求的深层研究和数量把握,导致决策科学性差。由此也导致—些中小企业的经营者过分偏爱自己的产品,往往忽视产品、技术和服务创新、缺乏市场竞争力,这种初级“市场导向”常常限制了中小企业的发展。

  中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,但是可以集中兵力,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。小企业大多是各攻一门专业技术,不搞小而全、善搞小而特、小而专、小而优。这是小企业赖以生存和 发展 的诀窍之一。小企业总是利用反应快、应变能力强的优势,出奇不意地推出新产品,去占领新市场、赢得消费者。这就是中小企业的“小而专、小而精’战略。专注于小的、特殊的细分市场,是许多成功中小企业的一个主要特征。在那里,中小企业往往是惟一的产品和技术的提供者。该市场的特点是:与人们的生活方式有关密切的关系,产品有个性,产品款式、材料、结构变化很快;无需进行有组织的研究开发和产品测试,因为该产业更加接近用户。由于该产业的上述特点,难以引起大企业的兴趣或者大企业根本不适合进入该产业,因此就成为中小企业驰骋的大地。“小而专、小而特”的策略也有利于中小企业避开自己财力较弱的不足,避免打价格战,另辟路径,寻找一条适合自身发展的道路。

  小企业十分重视技术创新,善于运用新技术、新工艺、新材料,促进产品的更新换代。我国大部分的技术专利是由中小企业开发研制并注册的。小企业是一支重要的技术革新力量,是技术创新的尖兵。

  小企业分布于全国各地,因而可以充分利用 自然 资源,做到就地加工、就地销售,这不仅可以缓解 交通 运输的紧张状况,还可以节省运费,降低产品成本。就地销售再加上小企业良好的售后服务,更能赢得消费者的信任,提高市场占有率。

  由于在生产规模和资本积累方面的劣势.中小企业的劳动生产率较低,生产成本高,在市场上缺乏竞争力,多数产品和技术属于模仿性质,并处于产品生命周期的成熟期甚至衰退期,竞争难度大,很难与拥有充足资金、技术和销售网络的大企业相抗衡,加上中小企业缺乏全面引进设备和技术的资金来源,而自身又难以承担基础研究和科研创新的任务,使中小企业在市场竞争中处于被动局面。相对于大企业来说,平均寿命较短,倒闭风险高,在价格、技术或服务竞争中往往处于劣势。在经济衰退时期,中小企业受到的冲击尤其严重。

  但是小企业也存在 经济 实力和技术实力差、抗风险能力弱、人员素质不高、技术水平低、生产条件差、设备陈旧老化、经营管理落后以及企业基础工作薄弱等不利因素。

  营销活动是驱动企业运作和发展的引擎,营销活动中最重要部分是制定营销战略。营销战略的核心包括:市场细分(segmenting)、目标市场选择(targeting)和定位(positioning),即 STP。企业在对市场进行细分的基础上,确定合适的目标市场,然后进行正确的市场定位,这是企业进行营销活动的一般战略原则。中小企业的市场营销战略模式包括以下两种:

  随着生产力水平的提高和经济的快速发展,产品从开发、生产、成熟及被新产品替代的过程不断缩短,人们的消费需求和消费心理也在不断发生变化,消费者的消费水平也各不相同。因而,人们消费需求的多层次、多样性和差异性特点决定了市场必然存在着空白、缝隙和盲点。因此,对于中小企业而言,就应该充分发挥自身优势,扬长避短,把目光投向那些小块的、未被大企业占有的市场,或虽有企业占领但并不稳固的市场,利用自身的优势,最大化地满足该市场的各种需求,掌握竞争主动权,最终在大企业的夹缝中求得生存和发展。这就是补缺市场营销战略,亦称“缝隙营销”,同时,这种有利的市场位置称之为“Niche”,即补缺基点。

  一个好的“补缺基点”应具有以下特征:有足够的市场潜量和购买力;利润有增长的潜力;对主要竞争者不具有吸引力;企业具有占有此补缺基点所必要的桨和能力;企业既有的信誉足以对抗竞争者。中小企业由于规模、资金和技术力量等方向的界限。在与同行大企业竞争中难免处于劣势。因此,中小型企业在确定经营方向时,要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目,选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品,充分发挥自己灵活性和适应性强的优势,以填补市场需求的不足。

  中小企业在市场竞争中,一方面要尽量减少与大企业间的竞争,另一方面还要利用大企业,以求得自身的生存。这就需要中小企业与大企业之间建立一种协作关系。许多大型企业有着产品优势和市场地位优势,它们是市场上光芒四射的“恒星”,但这些大企业也并不是万能的,它们为了获得规模经济,必须要摆脱“大而全”的生产结构的束缚,求助于社会分工与协作。这时,中小企业就可以为它们服务来争取发展的机会,充当它们的配角,即围绕大企业这些“恒星”旋转的“卫星”。这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域,增加了大企业对中小企业的依赖,同时中小企业也由于大企业的发展为其创造了生存发展机会,这就是所谓的“卫星营销”战略,实质上是一种生存互补的协作经营战略。

  实施“卫星营销”战略的过程中,中小企业在一定要考虑到大企业发展的趋势和需求,力求与大企业发展同步,突出自己的专业化特色,取得较为可观的经济效益,为自身增强实力打下坚实的基础。

  相比“卫星营销”战略,“缝隙营销”对中小 企业 是一种更为有效的策略,表现在:中小企业能够充分发挥自身优势,主动寻找未被大企业占有的市场或虽有企业占领但并不稳固的市场,能够掌握竞争主动权。但它也并非是万能的,中小企业不能盲目地进入一个陌生的补缺市场,必须经过严密的市场调查和 分析 ,制定适当的策略发挥自身的优势,选择合适的市场才能取得成功。

  一般来看,中小企业在推动国民经济发展,保持市场繁荣、增加财政收入,促进劳动就业和维护社会稳定等方面发挥着非常重要的作用,是国民经济必不可少的重要组成部分。一方面,由于中小企业经济效益差,技术力量不足,水平较低,难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡;另一方面,中小企业在激烈的市场竞争中也有其优势的一面,即较强的灵活性和适应性,进入或退出市场动作迅速。因此,中小企业在市场竞争中要想立足市场,发挥优势,必须要根据自身的特点,采取一套行之有效的经营对策和竞争战略,扬长避短。

  中小企业领导人的市场经济意识较弱,市场营销或不被他们认识和接受,或被他们错误地将营销等同于推销或销售,仍然习惯于接受行政管理的旧体制,对 现代 企业营销的运作了解不多。

  虽然,越来越多的企业认识到营销战略的重要,但是由于缺乏科学的理论指导,无法形成适应市场的策划和决策,集中表现在:在重大经营战略、生产项目上,不做深入细致的市场调查和科学的市场预测和可行性分析,只凭某种经验、感觉和判断就做出决定,结果造成战略上的重大失误,使企业陷入困境。

  中小企业的市场营销人员大多数没有经过专业培训,也没有系统接受市场营销方面的专业 教育 ,对现代市场经济理论和营销知识理解不深,无法适应 目前 市场多变的环境。

  中小企业不像大企业那样,有比较定型的管理模式。中小企业面临的不确定因素多,其弹性的组织结构及较强的市场反应力等决定了其实施营销战略是一项创造性与风险性并存的工作,因此,必须从本企业实际出发,形成独特的营销战略,才能真正发挥战略的作用。具体的可以选择的营销战略模型:

  随着社会的发展和生活水平的提高,市场需求档次逐步拉开,消费的个性化、多样化日益发展,为中小企业拓开了更大的生存空间。中小企业可以根据市场特点和自身情况。可以选择既不向市场领导者挑战,也不追随其后,而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“空白点”作自己的目标市场。中小企业往往选择短期利润丰厚的细分市场,与大企业争夺资源,结果是目标市场定位雷同,形成同水平恶性竞争。中小企业应该争取成为一个小的细分市场的“主宰”。这些市场的“空白点”,可以是大企业不愿进入的,也可以是他们做不了的市场,也可以是其他企业尚未顾及的但并非没有前途和利润的细分市场。这样可以避开大企业的绝大部分威胁,同时充分发挥中小企业的灵活性,可以扩大空隙,向专业化发展。

  中小企业可以根据市场特点和自身情况,可以选择既不向市场领导者挑战,也不追随其后,而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“空白点”作为自己的目标市场。中小企业往往选择短期利润丰厚的细分市场,与大企业争夺资源,结果是目标市场定位雷同,形成同水平恶性竞争。中小企业应该争取成为一个小的细分市场的“主宰”。

  随着经济的发展、科学技术的进步、市场竞争的激烈,产品日趋同质化,通过产品差异化来展现品牌的个性和塑造品牌形象难度越来越大。品牌是为区分各自产品或劳务而使用的名称、符号或其组合。消费者对品牌的认知、联想、评价等形成了品牌形象。产品的质量、功能、包装、渠道、价格等,都容易被模仿,只有品牌形象存在于消费者的心中,竞争对手无法复制品牌策略的成功会给企业带来特别的收益,但是,创品牌一般要求专业的品牌设计,需要产品力的支撑,需要大量的广告、公关投入,更需要系统的品牌管理。这是中小企业无法做到的事情,因此中小企业可以采用无品牌战略。做代工生产比做品牌更适宜于中小企业。代工生产,是专门为拥有强势品牌的企业从事代加工。这种方式的优点主要在于,一是可以规避大量市场风险;二是起步较容易,进入障碍小,投入小,见效快;三是有利于学习强大企业先进的管理方法和制造技术。该方法的不足是生产的稳定性差,命运自主权小,利润薄,发展后劲不足。中小企业可以选择先做代工,然后边做代工,边做品牌,最后再以做品牌为主的渐进式发展之路。

  品牌策略的成功会给企业带来特别的收益,但是,创品牌一般要求专业的品牌设计,需要产品力的支撑,需要大量的广告、公关投入,更需要系统的品牌管理。这是中小企业无法做到的事情,因此中小企业可以采用无品牌战略。做代工生产比做品牌更适宜于中小企业。

  企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货、售后服务等经营活动为顾客所创造的价值,每一个环节都可能成为企业的竞争优势。企业的资源和技能,对有些细分市场适宜,对另一些细分市场可能不适宜。企业应该将所有资源集中在最擅长的领域,为最适宜的细分市场服务。中小企业可以进人为大企业所忽视的细分市场,通过专业化经营来获取最大收益。中小企业要发挥其小的特点,专著某一、两个方面,形成核心竞争力,做成强的企业。

  产品的不同包含很多方面,产品本身性质的不同,产品品牌意义的不同,产品诉求思想的不同,产品名称类别的不同,产品市场定位不同等等,市场毕竟还没有细分到无法细分的地步,即使在同行业内细分到无缝隙可以挖掘,那就来个杂交,那就来跨出这个行业。

  :集中一切优势资源,做最为核心的工作!犹如真正的高手不会轻易出手,一旦出手,必须把所有的力量聚焦于一个点上。

  孙子兵法有云:用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。否则,只会遭遇到小敌之坚,大敌之擒也。

  在战争中,谁抢占至高点,谁就占据优势。在小区域作大生意,在小池塘作大鱼,然后再演变为巨兽,行走于江湖。在这个市场中,谁是第一名,谁就是王。谁领先创造唯一,谁就能由唯一成就第一。

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  产品利润不是平均的,抓住刺刀产品。区域利润不是平均的,抓住核心区域!客户利润不是平均的,抓住核心客户。行业利润不是平均的,抓住核心利润区。

  消费者买的是产品的价值,而不是产品的成本。我们要提升价值,成为价值创造专家。消费者不会为你的辛苦买单。通过增加附加价值而提升产品价值,实现利润增加。价值来自何处,价值产生企业带给消费者与众不同的享受,无论是实质性的享受,还是精神上享受,都必须让消费者心甘情愿的得到满足。

  旗帜模式,保证局部统帅指挥地位,远离按部就班的方阵战略,快速战领目标阵地。而大企业方阵布局,齐步并进,稳步安营扎寨,掌控阵营。小企业大旗模式,指挥冲锋,同向冲刺,优胜劣汰。小企业需要的士气与灵活来抢夺,大企业需求的是按部就班占领。

  企业的营销战略是贯穿于企业的一切市场营销活动。如产品、订价、分销、广告等,所有这些市场营销组合的活动必须集中体现到战术的具体运用上,才能实现其体战略目标。所以从某种程度上说,营销战略是提炼于战术的基础,是一种具有一致性的市场营销导向。既然战略是贯穿企业经营始终的营销导向,所以一旦建立就不可轻易改变。

  市场细分是根据消费者对产品的不同欲望和需求,不同的购买行为和购买习惯,把整体市场分割成不同的具有同质性的小市场群。市场细分是基于市场顾客的需求和消费行为的差异性。中小企业可以依靠现代市场营销的市场细分方法,在市场中寻找一个良好的发展机会。因为企业通过市场营销研究和市场细分,可以了解各个不同的购买者群体的需求情况和目前满足程度,从而发现哪些顾客群的需要没有得到满足或没有充分满足。在满足水平较低的市场部分,可能存在着最好的市场机会。在开辟新的市场领域时,应充分把握市场需求的变化,做到以下几点:发挥贴近市场的优势,活跃于竞争变化快的领域;利用经营机制灵活的特点,进入大企业尚未涉及的领域;集中力量参与那些大企业不愿涉足的批量小、品种多、利润薄的领域。采取这种拾遗补缺策略,企业的市场风险相对较小,成功率较高。

  发现自己产品的购买者是哪些人,购买者的地域分布、需要爱好以及购买行为的特征等,即企业确定具体的服务对象,即是目标市场的选择。选择目标市场时,中小企业必须把握选择目标市场的标准。一是市场规模,二是市场增长速度,三是竞争对手的优势。企业有许多进入市场的机会和途径。但并不是所有的机会和途径都适合于中小企业。中小企业无论采用何种方法进行市场细分,都敢于对某些市场机会说“不”。缺乏正确的市场界定和集中的选择将会稀释企业的资源,使其无法战胜资源相对集中的竞争对手,无法建立自己的核心市场力量。市场定位与竞争产品相比,某种产品、品牌在消费者心目中的地位。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来,使顾客明显感觉和认识到这种差别,从而在顾客心目中占有特殊的位置。该策略就是根据企业的经营条件,采取一定的措施,在某一方面突出自己的特色和风格,表现出差异性。事实证明,在强手如林的市场上,小企业只有从事有特色的营销方式才能站稳脚跟。在市场营销过程中,小企业应从以下三个方面获得优势:在技术上,拥有专利技术、专有技术,精良技术,使自身处于领先地位;在市场上,占领特定的目标市场,融洽客商关系以增强企业的忠诚度;在市场竞争激烈的情况下,靠开发具有特色的新产品取胜,靠优质的服务、良好的企业形象取胜,靠物美价廉取胜。

  中小企业经营的轴心是产品,中小企业应随着外部环境的变化,利用自身灵活性的特点,不断进行产品创新,产品创新是中小企业产品战略的核心和关键。中小企业应利用世界先进技术进行模仿性创新,因为模仿性创新具有目的性强、投资少、周期短、成功率高等特点。因此模仿性创新可以为中小企业赢得竞争上的时间和成本优势。积累自身品牌。名则为企业带来巨大的竞争优势,企业可以利用品牌信誉,进行低成本品牌扩张。中小企业对品牌进行投资,培养知名品牌,是产品策略的重要方面。这是以 科学 技术的日新月异为背景,把高新技术与小 企业 的灵活性相结合的一种策略技术创新是小企业的生存之根,技术创新不仅给企业赖以生存的物质基础,也给予企业兴盛的动力之源。在物质上,创新能给企业带来丰厚的利润;在企业文化上,创新能使企业面貌一新,人才辈出。采用技术创新策略使得先进技术领域的小企业在世界范围内崛起,成为技术革新的重要活跃的力量。

  由于企业所处的市场状况和产品销售渠道等条件不同,应采取不同的定价策略,具体包括渗透定价、撇脂定价和满意定价策略。中小企业根据自身特点和竞争状况,制定具体的定价策略。专业化协作就是以一家大型企业为龙头,周围众多的小企业为之供应零配件的加工,在大型企业的庇护下积蓄力量,获得 发展 。在社会化大生产条件下,小企业依附于大型企业实行专业化分工协作也是一种必然的趋势。这种策略的好处有:专业化的协作生产,使小企业的产品开发专业化,能够保证销售渠道;依靠大型企业的技术优势和开发能力,突破小企业自身在资金、人才、设备等方面的制约,形成相互促进、协调发展的局面。

  中小企业生产的规模成本比较高,与大企业相比在资金和人力资源方面相对缺乏,不可能像大企业那样建立庞大而完备的销售网络和渠道,承担市场营销的大部分责任。中小企业只能依靠中间商队伍。市场不仅有竞争的一面,而且有联合合作一面,小企业势单力薄,联合合作是增强小企竞争实力的有效办法,联合合作还可以实现优势互补,发挥小企业的群体优势。联合合作有两种具体形式,一是松散式联合,该形式限于生产协作式专业化分工联合,凡参加联合的企业均保留自身的法人地位,在资本、技术、人员等方面各自独立运作,企业间缺少 法律 约束力,不共担风险,也缺乏竞争力。其二是紧密式联合,这种形式是企业间相互持股、利润分享、风险共担,其优点是各个小企业联合营销后,在资金、技术、管理上可以取长补短、优势互补,有利于形成规模 经济 效益,增强市场竞争力。

  总之,我国中小企业的发展很快,但平均寿命较短。这是因为中小企业缺乏系统的公司整体战略和市场营销战略,企业发展缺乏全局性、长远性的系统战略指导思想,不重视市场营销战略的制定,重战术而轻战略。

  中小企业应该制定和实施以公司战略为指导核心的市场营销战略。营销战略的主要构成包括市场细分战略,目标市场选择与定位战略,营销组合战略,以及营销费用预算管理。

  对于综合实力有限、抗风险能力差的中小企业来说,市场营销战略的选择事关生死。现代企业经营是竞争环境下的经营,竞争的态势和格局,制约着中小企业营销战略选择和实施的有效性。中小企业战略模型的选择要在结合自身优势、竞争环境和竞争格局的条件下,选择符合自身的市场营销战略,以提高自身的竞争力,迅速成长为大企业。

  [3] 论文网在线] 许彩国 柳思维.《论市场营销策划》2003年 期号:第6期

  [7]. :李太淼、潘自文.商业企业管理《论市场营销》1995年 期号:第11期

  “外贸是公司的老大哥,内贸是小妹妹,现在我们也能分担更多责任,让老大哥喘口气。” 3月19日,阿里巴巴网络有限公司(以下简称阿里巴巴)副总裁吴敏芝用这样的比喻向记者谈起公司业务的一大转变:由原来的国际交易市场为主导转为“内外兼修”,国际、国内两条腿走路。

  当日,阿里巴巴公布了其2008财年报告:全年总收入为30.01亿元人民币,同比增长39%,净利润为12亿元人民币,同比增长25%,不过略低于市场预期。同时,阿里巴巴在2008年一共增加了1050万名中小企业注册用户及170万个网上商铺。

  公司CEO卫哲表示,因公司加大投资,预计2009年利润率会下降,但后年有望回升。

  尽管在股票市场受到挑战,上市一年多的阿里巴巴,并未改变其“客户第一、员工第二、股东第三”的原则。阿里巴巴在公布财报的同时,表明要在2009年推出“增加2000~3000名员工”、“提高员工销售提成”、“产品升级不加价”、“斥资3000万美元用作海外营销费用”等举措。

  “从2008年开始,不断有做外贸的同学给我打电话,问:‘你能不能帮帮我’,‘什么行业好做’?”在2007年转战内贸(诚信通)业务之前,吴敏芝在阿里巴巴做了6年外贸(中国供应商)业务,而这也是她的专业。“过去,国内做国际的公司日子太好过了,它们买阿里巴巴的服务是认准了‘谁名气大我就买谁’。”

  中国社科院发布的《2009年经济蓝皮书》显示,2008年我国出口实际增长率约为8%~9%,和往年相比,增速大大下降。而摩根士丹利的一份分析报告甚至称中国出口增长率在2009年将为负数(-3%)。对于三分之二业务来源于国际交易市场的阿里巴巴而言,中国出口受挫带来的压力不言而喻。

  阿里巴巴的应对措施是,推出“三记重拳”。第一记重拳“乌云计划”,帮助员工认识到形势犹如乌云压顶。马云去年8月发给员工一封题为《冬天里的使命》的信,现已广为流传。

  第二记重拳“狂风计划”,是针对国际市场业务推出的。2008年11月1日,阿里巴巴把所有做外贸供应商部门的员工召集到杭州,宣布对所有的产品进行升级换代。

  第三记重拳“春雷计划”,主要是推出移动版诚信通,目的是解决内贸的电子商务。中国手机用户是网民的近两倍,移动电子商务无疑会带来更大的机遇。

  摩根士丹利在对阿里巴巴的业绩分析报告中称,虽然占其收入60%的国际市场业务将受到中国出口下挫的冲击,但其中国市场业务增长势头迅猛。在2008年第四季度,中国交易市场收入增长了1.7倍(国际交易市场同期收入增长率为50%)。中国市场的收入在公司总收入占比从2007年的28%上升至去年的36%。

  “对内贸部门来说,现在是身在夏天心在冬天,员工签单能力、月产出都提高了,但是我们的客户还是在过冬,我们要帮他们度过这个时期。”吴敏芝对记者说,“我们从来没想过要在这个时刻狠狠赚他们一笔。”

  据悉,在目前阿里巴巴的3020万中国市场注册用户中,绝大多数是不足50人的小企业。吴敏芝认为,对主营内贸的企业,尤其是小型企业而言,他们的危机主要来源于心理作用,一方面担心内需无法被拉动,另一方面提防着出口转内销带来的冲击。而小企业一般没有能力去全国铺点,通过互联网来建立销售网络是最可行的办法。

  “奥巴马是踩着我们制造的毯子走上美国总统宝座的。”浙江赛博家纺有限公司董事长祝赛青十分骄傲地对外界谈起她的产品。

  2003年,赛博家纺开始尝试在阿里巴巴网站上发布信息。这为“赛博”带来了第一位美国客人皮特。5年后,正是他将“赛博”的毛毯铺到了美国国会山奥巴马总统的就职演说现场。

  为了帮助中国供应商找到更多更好的买主,同时提高品牌知名度,阿里巴巴称将在2009年斥资3000万元美元用作全球范围的市场推广费用。

  尽管有券商认为此举将削弱公司未来利润空间,然而公司CEO卫哲辩驳这一质疑时说,“如果我们能打造大规模、有价值的用户基础,收入和利润自然就会增长。过去一年的经济形势并没有改变我们的这一看法。我们相信艰难时势造就伟大的公司。”

  阿里巴巴“固执地”坚持“客户第一、员工第二、股东利益第三”的原则,与马云宣扬的“使命感”密不可分。据悉,马云早在2007年2月就在公司内部提出“过冬论”,当时并不为人所理解;2008年7月,他又致信全体员工,重申“整个经济形势不容乐观,接下来的冬天会比大家想象的更长!更寒冷!更复杂!”。

  今年3月,马云在美国纽约的一次公开演讲中谈及,他是如何“嗅到”危机的味道:“忽然我发现,所到之处,人们谈论的核心都是钱,而不是客户价值,我就隐隐约约觉得,要出问题了!”马云在对着一干美国观众说道。

  在他这场演讲之前,他正带领着阿里巴巴集团所有高管环游美国。据称一方面是进行团队拓展,另一方面,是寻求和一些美国知名企业之间的合作,在他们的拜访名单上有:eBay、GE、Google、Yahoo、微软、亚马逊、苹果和星巴克等。

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